Как микроменеджмент душит команду: рецепт бесполезных рабочих встреч

Рабочие встречи и созвоны нередко уходят в сторону от заявленной темы. Так происходит по разным причинам: руководители не готовятся к встречам, сваливаются в микроменеджмент и теряют контроль. Как не тратить время впустую

Фото: Gorodenkoff / Shutterstock

Представьте ситуацию: на встрече топ-менеджеров, где идет обсуждение стратегических вопросов, СЕО скатывается в какую-то тактическую задачу. Например, задержку поставки с одного из складов.

Что произошло? Руководитель превратился в микроменеджера: прекратил управлять системой и начал управлять задачами.

Что получает команда? Она страдает, ведь любой СЕО, даже если он слабый эмоционально или по навыкам, за счет уровня своей должности задавит любого подчиненного.

Микроменеджмент — одна из самых коварных ловушек топ-менеджмента. И один из главных разрушителей рабочих встреч, считает Дмитрий Адушев, управленец с более чем 15-летним опытом в командах с более 30 тыс. человек. 5 марта он провел практическое занятие в Школе управления РБК: «Нет времени объяснять: рабочий алгоритм коротких и результативных встреч».

Ловушка микроменеджмента

Микроменеджмент — это в первую очередь эмоциональная ловушка, объяснил Дмитрий Адушев. Потому что это не управление, а попытка исправить что-то в процессах вместо своих подчиненных.

«В моей карьере были ситуации, когда высшее руководство ставило задачи: «Дмитрий, ты нам нужен в Санкт-Петербурге, мы уволили директора, принимай команду». «Дмитрий, переезжай в Екатеринбург, там у нас проворовалось управленческое звено, нужно все пересобрать». Я очень хорошо понимаю, что такое новая команда. Но когда ты приезжаешь, такой весь наделенный доверием штаб-квартиры, то всегда есть большой соблазн начать рулить самому», — рассказал эксперт.

В этот момент, объяснил он, как раз и проявляется эта эмоциональная ловушка: вместо того, чтобы давать задачи подчиненным и требовать их выполнения, руководитель начинает пытаться решать их сам.

Руководитель, тем более топ-менеджер, должен понимать, что его подчиненные — тоже руководители — лучше знают свои команды и лучше могут ими управлять.

Страх ответственности

Еще один враг эффективности рабочих встреч (и он, кстати, увеличивает риск микроменеджмента) — это отсутствие подготовки.

«Мы не готовимся, потому что боимся. Чтобы прийти к этому выводу, я долго разбирался внутри себя, — рассказал Дмитрий Адушев. — И нашел такой ответ: страх возникает потому, что подготовка — это то, что реально показывает, кто здесь ответственный».

Взять на себя ответственность — главная задача любого менеджера. Неважно, руководит он отделом или целой корпорацией. Но ответственность — это тяжело. Всегда есть соблазн ее с кем-то разделить или вовсе на кого-то скинуть.

«Но задача руководителя — брать ответственность на себя. Поэтому всякий раз, когда у меня возникает соблазн не готовиться к встрече, у меня в голове звучит моя мнемоническая формула: «Если я это не сделаю, то мне потом будет плохо. Я пожалею», — поделился опытом Дмитрий Адушев. — Кроме того, подготовка решает очень многие вопросы с моей внутренней дисциплиной. Я же не сверхчеловек, мне бывает страшно и даже лень. Но моя задача — снять с себя риски. И подготовка в этом помогает».

Рабочие алгоритмы

Кажется, что это очевидно: выделить полчаса перед встречей на то, чтобы поднять нужные данные, освежить взгляд на проблему и тему совещания, а потом вести протокол. Но многие забывают про это или намеренно игнорируют.

Подготовка и протоколы — важные элементы управленческой дисциплины, которые помогают не только придерживаться темы и не скатываться в микроменеджмент, но и поддерживать имидж управленца перед командой: он помнит, он записывает, он задаст вопросы и распределит нагрузку. Значит, у него все под контролем.

Также на эффективность рабочих встреч могут влиять эмоции. Это могут быть сгоряча высказанные аргументы и целые монологи, а также прямые обвинения, восторг, лесть и т.п.

«Если кто-то на совещании начинает уходить в эмоции и срывается, то, на мой взгляд, задача руководителя — приостановить встречу, — советует Дмитрий Адушев. — Не надо продолжать решать задачи с людьми, находящимися в истерике. Рациональность в этот момент не включится. Нужно дать человеку время успокоиться и только потом вернуться к обсуждению. По-другому это, к сожалению, не работает».

Еще больше инструментов для эффективности рабочих встреч участники Школы управления обсудили с Дмитрием Адушевым во время практического занятия. Вот что успели отработать:

• Архитектура встреч по уровням: стратегические, менеджерские, операционные — и почему их нельзя смешивать.
• Алгоритм короткой встречи: контекст, действия, результат — и никаких эмоций.
• Поведенческая дисциплина: какие триггеры съедают время и как это предотвратить.
• Протокол как инструмент управления: фиксация ответственности и контроль исполнения.
• Использование ИИ для автоматизации решений и контроля: новая реальность управления.