Команда устала от трансформаций? Ускорьте изменения

Большинство управленцев признают, что работают в режиме «бег с препятствиями»: каждую неделю их ждет новый сюрприз от рынка или стейкхолдеров. Но мало научиться жить так самому — важно, чтобы трансформацию научилась принимать ваша команда. И тут, как ни странно, изменения нужно ускорить. Вот как это сделать

Фото: Андрей Любимов / РБК

Планирование даже на месяц вперед становится почти невозможным: индекс мировой неопределенности, рассчитанный на основе отчетов Economist Intelligence Unit, в феврале 2026 года достиг рекордных значений. Он вдвое выше, чем на пике в пандемию и втрое превышает уровень кризиса 2008 года.

С такой тревожной статистики началось событие Школы управления РБК «Ну что, погнали»: 24 способа поддержать команду, уставшую от перемен» с Марией Товпинец, сооснователем консалтинговой компании Starling & Cuttlefish.

Компании вынуждены подстраиваться под изменения рынка. «Кто или что чаще всего встает на пути изменений?» — спросила аудиторию ведущая. Ответы управленцев не заставили себя ждать: «бухгалтерия», «юристы». Шутка оказалась удивительно точной: трансформации проваливаются из-за того, что люди не принимают изменения. Происходит это по одной из трех причин.

Почему трансформации проваливаются: 3 причины

Первая причина: «Непонятно зачем». Топ-менеджмент в компании «горит» новыми изменениями, а сотрудники не понимают, для чего им это нужно. Они считают перемены прихотью начальства. Пока вы не достигните точки, в которой каждый член команды знает четкий ответ на вопрос «зачем это нужно мне», любая трансформация будет встречать молчаливое сопротивление.

Вторая причина: «Отсутствие ощущения срочности». Люди в команде не понимают, что в компании что-то идет не так и пора срочно менять процессы. Ведь все работает, задачи выполняются, зарплата приходит вовремя. Пока сотрудники не видят угрозы, упущенной возможности или тупика, к которому идет команда — любые призывы к трансформации звучат как тревога без повода.

Третья причина: «Неспособность встроить изменения в культуру». Лидеры часто допускают ошибку, надеясь провести трансформацию одним махом — и с удивлением обнаруживают, что ничего не изменилось. Они пытаются снова и снова, но сотрудники вовлекаются все хуже и хуже. Работа с изменениями культуры внутри компании — это долгий процесс с большим количеством повторений. Важно понимать: сопротивление команды изменениям — это не саботаж или лень, а естественная реакция мозга на угрозу. В стрессовых условиях он переключается на режим выживания, что приводит к тревоге и снижению продуктивности. Задача лидера — помочь команде перейти в режим роста, где появляется энергия для развития.

Расскажите о большой возможности: 8 ускорителей для бизнеса

Чобы начать ускорения и трансформацию, лидер должен честно ответить себе на вопрос: «Зачем нам все это». И ответ должен описывать конкретную большую возможность: лидерство на рынке, уникальную миссию, переход к новому уровню.

Мария Товпинец привела пример из практики: из-за санкций международные сервисы для корпоративных видеозвонков ушли с рынка. Пока компании искали альтернативы, все находилось в хаосе: кто-то пользовался устаревшими решениями, кто-то — временными. Одна из компаний увидела в этом стечении обстоятельств свою большую возможность: стать лидером на опустевшем рынке. Руководители сумели донести эту цель до команды, и люди поверили в нее. Изменения больше не встречали сопротивления.

Чтобы успешно внедрить изменения, их необходимо ускорить. К такому выводу пришел профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер, 30 лет изучавший трансформации в бизнесе.

Он предложил восемь ускорителей изменений, которые необходимо использовать в таком порядке:

• Создать ощущение срочности — покажите, почему меняться нужно прямо сейчас, а не когда-нибудь.
• Сформировать руководящую коалицию — соберите команду лидеров с реальным влиянием и авторитетом.
• Разработать стратегическое видение — сформулируйте, куда движется организация и как в это будущее попасть.
• Коммуницировать видение — создайте картинку будущего и транслируйте ее постоянно через все доступные вам каналы.
• Устранить барьеры — избавьтесь от процессов, структур и людей, которые блокируют изменения. К сожалению, это означает и увольнения тоже.
• Добиваться быстрых побед — фиксируйте первые видимые результаты и празднуйте победы. Это важно для привлечения сомневающихся.
• Закреплять успех и расширять изменения — не останавливайтесь после первых побед, идите дальше.
• Встроить изменения в культуру — сделайте новые подходы и модели поведения нормой, а не исключением.

Как применять этот алгоритм на практике, слушатели Школы управления РБК разобрали вместе с Марией Товпинец на конкретных примерах. В финале события участники получили набор инструментов, с помощью которых смогут протестировать собственную готовность и готовность своей команды к переменам.